МАСШТАБИРОВАНИЕ БИЗНЕСА. Подготовка системы управления малого (микро) бизнеса к организационному развитию.

Микробизнесом до 10-15 сотрудников можно управлять «в ручном режиме», но дальнейшее масштабирование, скорее всего, упрется в увеличение количества сотрудников, работу которых необходимо будет синхронизировать (чтобы бежали все в одну сторону, а не как Лебедь, Рак и Щука Крылова; чтобы не было перекосов и скачков, когда ресурсы то простаивают, и им зарплату платить не чем; то они загибаются под потоком заказов, которые не переработать).

Особенно остро этот вопрос встанет, если у вас уйдет возможность управлять конечными специалистами напрямую, и нужно будет управлять ими через «прослойку» руководителей (которые лично не создают добавочную ценность для клиентов, лишь обеспечивают ее создание руками конечных специалистов; при этом с худшими показателями, чем если бы вы это делали сами, но съедая часть вашей прибыли в виде своей зарплаты).

Вам потребуется более детальное планирование и распределение задач (чтобы каждый понимал, что делать, даже если ему лично это голосом каждый раз не поясняют); система контроля для управления на основании фактов и цифр; там, где от человеческого фактора не уйти – система подбора, адаптации и эффективной «эксплуатации» наемных специалистов.

Соответственно, встанут следующие задачи:

 

1. Проработать и прописать стратегическое видение по SMART и его декомпозицию

(цели -> функции, которые должны выполнятся для их достижения + критерии «качества» их выполнения, KPI -> необходимые для этого бизнес процессы, инструменты, люди).

 

В первую очередь, это про поиск жизнеспособной модели «to be», где сходятся цифры (прогнозы) при планировании и сверху вниз (от целей), и снизу вверх (от возможностей).

Далее это:

• про то, чтобы и вы, и члены вашей команды чувствовали смысл своей деятельности, что повышает мотивацию, вовлеченность и, в конечном счете, производительность труда;
• про проработанность связей между разными уровнями иерархии целей/планов, чтобы исполнение нижестоящих планов было необходимо и достаточно для исполнения вышестоящих;
• про четкость распределения ответственности, чтобы каждый понимал, за что он отвечает и по каким легко измеримым критериям будет проверяться качество его работы – когда он будет “молодец” + чтобы все действовали согласованно;
• про принципы, на чем фокусироваться, если (или “когда уже”) ресурсов катастрофически не хватает, и решения необходимо принимать быстро (ведь промедление стоит еще больших потерь ресурсов), да еще и в условиях стресса неопределенности - чтобы меньше “метаться”, меньше терять на несогласованности, даже когда все меняется быстрее, чем мы успеваем реагировать.

Чтобы члены команды могли автономно принимать управленческие решения, и масштабирование бизнеса не упиралось в физические ограничения времени и внимания первого лица компании, которое единственное знает, что и как делать, так что вынуждено всем управлять в ручном режиме.

При этом, чем больше будет бизнес, чем сложнее, тем важнее будет синхронизация различных его элементов между собой, тем важнее будет измеримость показателей работы каждого элемента. Отсюда следующая задача:

 

2. Развить систему контроля и управления по цифрам

(как минимум, на уровне сквозной аналитики того, как клиент «движется» у вас по воронке маркетинга и продаж от первого касания клиента до продажи и дополнительных продаж ему же / другим клиентам по его рекомендации; какие 20% усилий приносят 80% результата, как распределить бюджет маркетинга и продаж на следующий период).

 

Инструменты маркетинга и продаж, конверсии с этапа на этап, стоимость клиента на каждом этапе воронки, длительность пребывания клиента на каждом этапе (при этом, возможно, для разных сегментов целевой аудитории и разных продуктов у вас будут разные воронки продаж - разные этапы, разные инструменты - потому что представители разных сегментов "водятся в разных местах" - с каждым сегментом лучше работают разные инструменты маркетинга и продаж).

Понимание этих цифр (и/или понимание, что каких-то цифр вы не понимаете – и вам нужна более подробная система аналитики) и того, как одни из них складываются из других в терминах системы сбалансированных показателей (и/или понимание, какие конкретно цифры не складываются, в каких конкретно местах вам необходимо усилиться – например, найти способы привлекать больше потенциальных клиентов (лидов), или способы снизить стоимость привлечения лида (CPL), или способы увеличить конверсию из контакта в продажу, снижая суммарные затраты на одну продажу (CPS) без снижения стоимости лида и т.д.) позволит выделять конкретные узкие задачи, которые далее будет легко сформулировать и делегировать узким специалистам.

При этом, имея таким образом сформулированные задачи вам будет существенно проще и искать таких специалистов, и оценивать их профессионализм на входе, и контролировать качество их работы на выходе (по наблюдаемым измеримым результатам, т.е. даже без специальных профессиональных знаний). Результаты их работы можно будет легким и понятным образом стыковать друг с другом, синхронизируя работу различных элементов вашего бизнеса и поднимая общей КПД (в моем опыте – до 4,2 раз).

На перспективу я бы думал вообще о полноценной системе управленческого учета, чтобы, например, считать полную себестоимость продажи (включая затраты не только на рекламу, но еще и на ЗП сотрудников, аренду офиса и т.д.) или в принципе разносить постоянные затраты на отдельные продукты / проекты, чтобы оценивать реальную маржинальность по каждому продукту.

У меня были кейсы, когда прибыль компании поднимали, просто отказываясь от работы с направлениями, оказывавшимися убыточными. А были кейсы, когда люди наоборот отказывались от инструментов, кажущихся не выгодными, но теряли в прибыли – в данном случае необходимо ориентироваться не на самый быстрый отклик от рынка и не на самые дешевые клики, переходы на сайт, заявки... и даже не на стоимость продажи (разовой), а на прибыль, которую клиент определенного типа может принести на протяжении всего своего жизненного цикла с учетом всех допродаж – и на минимизацию стоимости привлечения самых прибыльных клиентов.

 

3. Если для вас ценно масштабироваться с помощью наемных / подрядных маркетологов / продажников

– т.е. перекладывая функцию маркетинга и продаж с вас, как с человека, обладающего максимальной экспертизой в вашем продукте + максимально замотивированного в развитии вашего бизнеса, т.е. максимально старательного, ответственного, энергичного, а, главное, самостоятельного – на наемных сотрудников, априори менее самостоятельных (если ни сказать безинициативных), менее старательных (если ни сказать ленивых), менее ответственных (если ни сказать с наплевательским отношением к вашему дели и замотивированных лишь своими целями и проблемами) – вам необходима СИСТЕМА продаж, в которую вы будете встраивать наемных специалистов / подрядчиков, как элементы (если ни сказать «винтики»).

 

Самым ценным здесь является:

 

3.1. Понимание вашими сотрудниками / подрядчиками вашего «продукта» (в маркетинговом смысле слова) – что говорить клиентам, чтобы они покупали.

 

Я бы начинал с учебника по продукту со связками «наблюдаемое измеримое свойство/характеристика - преимущество на языке ценностей и выгод клиента» и книги продаж с вариантами отработки возражений клиентов, со «что-если» сценариями коммуникации для разных типов клиентов.

Не знаю, будут ли вам нужны дословные скрипты. Это сложно, да и субъективно я не очень верю в дословные скрипты, хотя и имел успешный опыт работы с колл-центрами с достаточно яркими результатами (например, 150-200 руб. за первичные уникальные контакты собственников малого бизнеса, заинтересованных в аутсорсинговых услугах (бухгалтерское обслуживание) против средних по рынку на тот момент 1500-2000 руб. за лид), где залогом успеха был не только дословный скрипт, но даже правильно помеченные в нем паузы и интонации.

Если будете внедрять скрипты и чек-листы для менеджеров по продажам:

• скрипты должны быть написаны таким языком/настолько вызубрены/поняты, чтобы звучать естественно – в т.ч. должны быть отработаны паузы в правильных местах, интонации, игра голосом,
• их использование должно регулярно проверяться (кстати, когда не руководитель слушает записи разговоров сотрудников, а сами сотрудники слушают разговоры друг друга – обратная связь от «равного» воспринимается по-другому + когда ткнул соседа носом в то, что он, например, не дожал клиента, самому клиентов уже тоже не дожимать нельзя – сосед же твои разговоры тоже слушать будет),
• в идеале автоматизировать использование скриптов, чтобы упростить и их изучение, и А/В тестирование, и прослушку и оценку качества.

Но, повторюсь, на текущем этапе развития вашего бизнеса вам может быть достаточно проработки ключевых смыслов и продающих аргументов. По опыту - это уже может поднять продажи на десятки процентов, повышая эффективность существующих сотрудников, но, главное, сделать их навыки отчуждаемыми (возможность подтянуть всех до уровня лучшего из продажников), их самих легкозаменяемыми, задачи легче делегируемыми (в т.ч. когда мы, например, ставим ТЗ рекламщикам), систему продаж легче масштабируемой.

Следующим уровнем может быть обучение:

• устанавливать и поддерживать доверительный контакт (определение типа клиента, подстройка по ценностям, голосу, поведению...),
• собирать существующие потребности (в т.ч. скрытые) + формировать дополнительные (эмпатическое слушание, СПИН продажи),
• презентовать продукт (на языке ценностей и выгод клиента),
• отрабатывать возражения (знание и умение обосновывать объективные преимущества, манипуляции там, где объективных преимуществ нет),
• закрывать сделки (сложные переговоры, позиционный торг, дожимание, доп. продажи - up-sale, cross-sale, down-sale).

В процессе обучения мы можем так же оценивать профессиональные навыки и личностные компетенции продажников, принимать решение о замене / расширении отдела продаж, при этом разовое обучение можно записать на видео, создавая живой интерактивный обновляемый учебник по продажам именно вашего продукта для последующего самостоятельного обучения продажников.

При этом, для «лучшего усвоения материала» рекомендуется регулярно проводить тестирование менеджеров по продажам (и, например, не допускать к продажам тех, кто не проходит тест). По опыту одна только прослушка звонков позволяет за 1 месяц улучшить навыки работы менеджеров и увеличить продажи на 15%. Слышал про аналогичный эффект, если в отделе продаж поставить камеры (даже если их не включать).

 

3.2. Наличие четкого отработанного (возможно, поначалу лично вами) плана ежедневных, еженедельных, ежемесячных действий и прогноза наблюдаемых измеримых результатов этих действий (KPI) для самостоятельного контроля сотрудниками / подрядчиками самих себя и для легкого контроля и управления ими для вас.

 

В т.ч. это существенно помогает при найме сотрудников – одно дело идти «продавать» (особенно, если предлагается маленьких оклад и большой процент, когда работа и так воспринимается рискованной: «А у меня это покупать будут? А сколько лично я реально зарабатывать смогу?»), другое дело идти «выполнять конкретные действия, в итоге которых «автоматически» получать предсказуемые результаты и «автоматически» зарабатывать себе Х рублей + знать, каких действий нужно совершать больше (не как-то по-другому, а просто больше в штуках), чтобы пропорционально больше зарабатывать».

В т.ч. это позволяет «убрать» у сотрудников оклад, сделав всю оплату их труда сдельной, например
• не выполнил план по продажам в деньгах, но выполнил план по коммерческим предложениям (значит в следующем месяце должен выполнить план по продажам) - получи 3/4 Х,
• не выполнил даже плана ни по продажам, ни по коммерческим предложениям, но выполнил план по звонкам (значит, в следующем месяце должен выполнить план по коммерческим предложениям, а потом и по продажам) - получи 2/4 Х,
• не выполнил план даже по звонкам, но честно старался - получи 1/4 Х).

При этом, на текущем этапе развития вашего бизнеса вам точно не нужны подробные регламенты. Субъективно, я вообще сторонник минимума регламентов – во-первых, толстые талмуты долго писать, во-вторых, их все равно невозможно выучить (и тяжело заставить даже прочитать). Ценным может быть инфографика ключевых бизнес процессов (блок схемка со стрелочками на 1 лист А4) и KPI, а так же наличие базы знаний, где, если что, можно, например, посмотреть видео уроки, как работать с CRM системой (хотя ее лучше настраивать так, чтобы она была максимально интуитивно понятной и удобной для использования).

У меня было пару интересных примеров, когда бизнес процессы так «зашивались» в CRM, чтобы, например, нельзя было перейти на следующий этап, заполнив не все поля – т.е. уточнив у клиента не всю необходимую информацию… а невозможность перейти на следующий этап – это невозможность получить следующего клиента в работу – невозможность выполнить ежедневный план – снижение личного дохода…

 

3.3. Собственно, автоматизация управления движением клиентов по воронке маркетинга и продаж и формирование аналитики с помощью CRM системы.

 

CRM необходима:

• чтобы менеджеры не забывали звонить (напоминалки им + инструмент контроля),
• чтобы собирать статистику для последующего анализа (от понимания, какой менеджер по продажам халявит, в какой инструмент рекламы вкладывать деньги в следующем месяце и т.д. до прогнозирования потока заказов для заблаговременного сокращения/расширения "производственных мощностей", до прогнозирования потока денежных средств для заблаговременной работы с кассовыми разрывами и т.д.),
• чтобы менеджеры тратили меньше времени на все, что можно автоматизировать (и больше времени непосредственно продавали),
• чтобы не зависеть от человеческого фактора (если менеджер заболеет/уйдет в отпуск/уволится, его клиентская база и история взаимодействия не будет потеряна).

Система должна позволять вести статистику продаж каждого менеджера в разрезе новых и старых клиентов (в идеале разделить менеджеров, привлекающих новых клиентов, и менеджеров, допродающих что-то текущим), в т.ч. отслеживать, сколько потенциальных клиентов «отвалилось» на какой стадии воронки и почему (знаете анекдот про ошибку выжившего?).

По работе с CRM системой должны быть разработаны инструкции со скриншотами /обучающие видео. В систему мотивации менеджеров по продажам должен быть включен KPI - порядок в CRM (например, ЗП продажникам выдается только после того, как их непосредственный руководитель проверяет, что все данные корректны, нет просроченных задач, нет потенциальных клиентов без задач и т.д.)

В идеале интегрировать CRM систему с сайтом, телефонией, электронной почтой и т.д.

 

3.4. Наличие мотивирующей лично ваших сотрудников системы мотивации.

 

Правильная система мотивации сразу же увеличивает производительность менеджеров на 15-20%, что ведет к увеличению продаж, а так же вымывает худших менеджеров и привлекает лучших.

Кроме того, она делает выполнение планов продаж более равномерным / позволяет стимулировать продажу конкретных ваших продуктов, которые нужно продавать в конкретном периоде, выравнивая перепады из-за случайных крупных продаж и делая нагрузку на "производственные мощности" более равномерной.

Ключевое в системе мотивации - это, чтобы сотрудник:

• знал, какие его действия (на уровне ежедневных действий, на которые он может полностью влиять) приводят его к деньгам (необходимо иметь возможность декомпозировать план продаж в деньгах до простых ежедневных действий),
• верил, что он может зарабатывать действительно много (необходимо иметь возможность убедить менеджера в том, что качественное совершение этих действий приведет к выполнению плана продаж в деньгах - например, собственным примером или статистикой других менеджеров),
• был способен это проверить (за несколько секунд посчитать, сколько денег и за что он получит в конце месяца).

Я обычно стараюсь реализовать:

• систему позитивных подкреплений успеха в момент успеха (хотя бы словесной благодарностью, публичной похвалой и т.д.; в идеале - бонус / часть бонуса сразу после каждой продажи),
• на испытательный срок - фикс + фиксированный бонус в случае прохождения испытательного срока, далее оклад ниже прожиточного минимума (у каждого он может быть своим, важно, чтобы это воспринималось как возможность выживать, но что-то очень неудобное - если у человека в моменте не хватает денег - выплачивайте оклад чаще, например, 1 раз в неделю) + бонус в привязке к ежедневным/еженедельным KPI + % c продаж (KPI и % с продаж определиться к концу испытательного срока),
• план продаж и пороговую систему премий (не выполнил план продаж хотя бы на 1% - получаешь только оклад),
• совокупный доход тех, кто выполняет план продаж и тех, кто его не выполняет должен отличаться минимум в 2 раза,
• искусственную конкуренцию – без грызни, с сохранением командного духа, но все-таки конкуренцию – например, можно:
  • выводить в режиме реального времени на всеобщее обозрение промежуточные и итоговые финансовые результаты работы каждого менеджера и каждой группы,
  • устраивать конкурсы для нематериальной мотивации персонала,
  • изменить организационную структуру (эффективность 2х конкурирующих менеджеров = 2,2-2,4 эффективности одиночки, 3 конкурирующих менеджера = 3,5-4 одиночки, 2 конкурирующие группы по 3 человека = 9-10 одиночек),
  • в случае наличия потока входящих обращений - распределять обращения не поровну, а пропорционально личной конверсии из обращения в продажу у каждого из менеджеров (чтобы менеджеры с более высокой конверсией получали больше обращений - больше возможности зарабатывать "сильным" + стимул стараться или уходить "слабым" + росто продаж у компании, ведь большее количество клиентов обрабатывается с более высокой конверсией),
  • и т.д.
• Разделение труда:
  • выделить отдельных менеджеров (как минимум, иметь возможность отдельно анализировать по каждому менеджеру) на привлечение новых клиентов, на продажи новым клиентам, на допродажи текущим клиентам,
  • в идеале - на работу с разными сегментами целевой аудитории, по разным продуктам, регионам и т.д.

 

3.5. Система подбора и адаптации.

 

Даже если прямо сейчас вам не нужны дополнительные специалисты, чувство того, что любого сотрудника / подрядчика вы можете легко заменить в любой момент, дает вам очень большую свободу. Часто я рекомендую реализовывать эту систему перед серьезными организационными изменениями – например, перед реорганизацией отдела продаж, чтобы не только не боятся сопротивлению старожилов нововведениям, но и минимизировать эти сопротивления, демонстрируя, что вы их не боитесь.

• Саму систему подбора и адаптации сотрудников предлагаю выстраивать как систему маркетинга и продаж вас, как работодателя:
  проанализировать себя, как работодателя (как анализировали себя, как «продукт»), проанализировать сегменты «целевой аудитории» - соискателей (например, в каких еще отраслях процесс продаж похож на процесс продаж у вас? Где еще схожие по психотипу лица, принимающие решение о покупке? Где еще схожая длительность цикла сделки? Средний чек? И т.д. – специалисты из маркетинга и продаж в каких отраслях могут подойти для вас), «упаковать» себя, чтобы отстроиться от конкурентов и т.д. (это особенно важно, если вам нужен ТОП-овый специалист, который вряд ли простаивает на рынке труда, а, значит, его придется искать и переманивать с насиженного места в какой-то другой компании),
  расписать требования к кандидату на уровне профессиональных требований (например, какие задачи человек должен был прежде решать, каких наблюдаемых измеримых результатов должен был достигать) и требований к психотипу, характеру и т.д. (например, чтобы устанавливать теплые дружеские отношения с небольшим количеством VIP клиентов, он должен быть скорее эмпат; чтобы не выгорать на холодных звонках, когда его посылает каждый первый, а ему нужно настойчиво продолжать обаянием, хитростью, манипуляциями вести клиентов к покупке, он должен быть скорее неэмпат; и т.д.),
  расписать процесс и наблюдаемые измеримые результаты каждого этапа подбора и первых 3-х месяцев адаптации новых сотрудников (в первые дни работы - планы по часам, дальше на каждый день, каждую неделю, месяц), перепроверить упомянутую выше базу знаний (учебник по продукту, работа с типовыми возражениями, описание бизнес процессов, записи лучших и худших телефонных разговоров и т.д.).