УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, КАК «АКТИВОМ»

 

Марина смотрела в выключенный монитор и видела в нем свое отражение: усталый и раздраженный директор по управлению персоналом. Грустное зрелище. Разговор с Михал Михалычем, владельцем компании, опять прошел как у слепого с глухим.
— Нам нужно провести сплошную оценку персонала!
— А зачем?
— Ну, у нас в отделе продаж недостаточно компетенций по продукту!
— Я скажу Андрею, он директор по продажам, пусть разошлет инструкции.
— Но инструкции же не работают!
— Кто Вам сказал? Вы бы лучше набирали таких продавцов, чтобы они не спихивали с себя ответственность!
— Но Вы же сами отказались выделять бюджет на ассессмент центр!
— Отказался, потому что Вы меня не убедили! И вообще, Вы же постоянно что-то просите, как я должен разбираться, что действительно необходимо, а что – просто Вам хочется, чтобы на торте была еще вишенка? Короче, вопрос закрыт. Ешьте торт без вишенки!
Она опять чуть не сказала это вслух: «Зачем же Вы наняли профессионала, а теперь вообще меня не слушаете?». Надо что-то делать.

Идея

Традиционное отношение к затратам на персонал как к невозвратным потерям приводит к тому, что компании принимают решения об этих затратах не самым эффективным способом. Бывает, что затраты на обучение обосновываются, например, психологическими потребностями сотрудников: «мы их давно ничему не учили, они расстраиваются».

В результате владельцы бизнеса воспринимают персонал как источник затрат, часто непредсказуемых и необъяснимых, а также проблем (в сфере лояльности, например). Как машину, которая работает плохо и непредсказуемо. А директора по персоналу воспринимают как неизбежное зло. Владельцы не признают ценности директора по персоналу, ведут с ним диалог с силовой позиции, нарушают договоренности.

Наш вариант решения такой: полностью перевести HR на рельсы «инвестиционного управления», когда все расходы воспринимаются либо как инвестиции в актив под названием «персонал», либо как эксплуатационные расход.

Тогда HR-директор несет ответственность не за «промежуточные» показатели (типа удовлетворенности персонала, которые бизнесу совершенно неинтересны), а за бизнесовые результаты в универсальных финансовых терминах. А владелец никогда не бывает вынужден «потратить» деньги – он либо инвестирует в ценный актив, либо (если не видит ценности) – отказывается инвестировать.

Реализация: гибкое решение

Учет меняет отношение. Чтобы создать такую систему учета, нужно разложить затраты на управление персоналом – включая заработную плату сотрудников, затраты на обучение, подбор и т.д. – на такие составляющие, которые будут наглядно показывать бизнесу, на что тратятся деньги, почему столько, много это или мало.

Для этого мы предлагаем двухфазный подход:

• Разработка системы показателей HR, которая бы, с одной стороны, соответствовала пониманию бизнеса, а с другой – реальным HR-процессам. Например, с точки зрения бизнеса бонусы продавцам – это операционные затраты на поддержание производительности персонала, а с точки зрения HR – это часть системы мотивации. На выходе этой фазы – модель показателей, похожая на план счетов управленческого учета: какие затраты как агрегировать, чтобы всем было удобно и понятно.
• Развертывание информационной системы, которая будет воплощать эту логику.

В результате этой работы получается автоматизированная «надстройка» над информационными системами компании, которая собирает данные обо всех расходах на персонал (план и факт) и представляет ключевым пользователям информацию о плане и факте в удобной для принятия решений форме (с возможностью применения сценарного планирования).

Марина щелкнула по «плюсику». Сумма, которая раньше называлась «ФОТ» и вызывала постоянное раздражение у Михал Михалыча, разложилась на «оклад» и «переменную часть» по всем подразделениям. Система показывала, что средние затраты на оплат труда в производстве и продажах начали расти, а доля затрат на менеджмент – уменьшаться. Общая сумма выходила прежняя, но прогноз текучки персонала снизился вдвое, а плановая производительность выросла на 10%.
Михал Михалыч, все еще не убежденный до конца, спросил:
— Так что, мы получим вот такой результат, если просто реорганизуем управление регионами?
— Да, вот так «просто», — улыбнулась Марина.
Сегодня разговор «клеился». Кажется, ее проект пойдет в работу. Хорошо быть профессионалом, интересно решать большие задачи!

 

А управляете ли вы инвестициями в персонал?

 

Насколько детально Вы ведете управленческий учет затрат на персонал?

• Много ли у Вас статей затрат на персонал? Разделяете ли Вы, например, инвестиции в удержание персонала и инвестиции в высокий уровень в его производительности?

Насколько детально Вы анализируете воронку подбора и адаптации персонала?

• Много ли у Вас этапов в этой воронке? И много ли разных способов прохождения каждого этапа? Анализируете ли Вы, какой из способов эффективнее? Например, чтобы привлечь кандидатов, можно разместить вакансию на hh.ru, а можно выставить свой стенд на ярмарке вакансий — сколько рублей стоит привлечение 1 кандидата первым способом, а сколько рублей стоит привлечение такого же кандидата вторым способом?
• Сравниваете ли Вы конверсию с этапа на этап в своей компании со средними значениями по рынку? Например, чтобы закрыть 1 вакансию, Вы проводите больше или меньше 5 собеседований?
• Сколько рублей в итоге Вам стоит найм и адаптация одного специалиста? Учитываете ли Вы при этом, например, стоимость времени непосредственного руководителя такого специалиста, которое тот тратит на обучение новичка (а это по статистике до 30% стоимости адаптации)?

Как Вы анализируете окупаемость инвестиций в персонал?

• Анализируете ли Вы производительность сотрудников? Например, внедрена ли у Вас система KPI? Позволяет ли она каждому сотруднику точно знать, за что именно он получает деньги и что ему необходимо сделать, чтобы получить больше? Позволяет ли она руководству компании просчитать вклад каждого сотрудника в общий результат компании?
• Можете ли Вы сказать, сколько денег Вам приносит конкретный сотрудник? Сколько времени он должен у Вас отработать, чтобы окупить затраты на его подбор и адаптацию? Например, Вам выгоднее за 1 неделю найти неопытного сотрудника, в течение 4 месяцев его обучать, а потом удерживать средней заработной платой или 2 месяца искать «звезду», которая потребует высокой заработной платы, но сразу (т.е. на 2 месяца раньше) будет готова к работе?
• В какой из способов удержания сотрудников выгоднее всего инвестировать? В какой из способов повышения производительности? Например, Вам выгоднее инвестировать в увеличение постоянной или бонусной составляющей заработной платы сотрудника? Или в его обучение (по статистике второе может оказаться до 1,5 раз выгоднее)?

Как Вы работаете над HR брендом своей компании? Каков он?

• Помогает ли он Вам набирать более лояльных сотрудников? Помогает ли Вам HR бренд поддерживать уровень производительности сотрудников в Вашей компании выше среднего на рынке (при среднем уровне заработной платы)? Или поддерживать уровень заработной платы ниже среднего (при среднем уровне производительности)?
• Проводите ли Вы анализ причин, по которым кандидаты выбирают именно Вашу компанию? Проводите ли анализ причин увольнения?

Хотите узнать, какие 20% усилий принесут 80% результата именно в вашей ситуации?