МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. ПОЧЕМУ ПЕРСОНАЛ МОЖЕТ НЕ ДЕЛАТЬ ТО, О ЧЕМ ВЫ ПРОСИТЕ.

 

Эффективность работы сотрудника пропорционально наименьшему из показателей: мотивация и компетенция. Чем ниже эти показатели, тем больше требуется директивность указаний и контроль, и тем меньше хочется тратить время на поддержку подчиненного, его профессиональное и личностное развитие. Но чем больше директивность и контроль, тем ниже мотивация персонала (и желание использовать существующую компетенцию, не говоря уже о ее развитии).

Кейс из опыта: дешевый рабочий персонал требует системы быстрого обучения и системы тотального контроля (а это сложные дорогие системы), которые снижают мотивацию, вызывают текучку кадров, что требует системы массового подбора персонала (сложной дорогой системы), которая не заточена на подбор высококвалифицированных лидеров (а взрастить кадровый резерв из существующих сотрудников не из кого) – некому масштабировать бизнес (или даже менять его в случае изменения внешней экономической среды).

"С компетенциями туго - работаем с теми, кто есть. Значит, будем повышать у них мотивацию!"

Да, нет же! Эффективность сотрудника пропорционально наименьшему из показателей. И мы вообще уверены, что сотрудники у нас незамотивированные?

Если сотрудник взялся за ответственную задачу, а потом не справился, сказав, что болел/был перегружен/забыл или справился, но сорвав все сроки; если он отказался от участия в корпоративном тимбилдинге на природе; если мы услышали обрывок его высказывания: «…да все равно у нас в компании ничего изменится!..» - можем ли мы сделать вывод о том, что у него низкая мотивация? Или еще есть красивое слово «лояльность» - что у него низкая лояльность к нашей компании и низкая мотивация?

Правильный ответ – нет, не можем. Мы не знаем контекста. Высказывание про изменения могло касаться чего-то незначительного или вообще чего-то положительного, отказ от тимбилдинга мог объясняться тем, что он не любит шума или боится комаров, а ответственную задачу он мог не исполнить, потому что на самом деле заболел.

Первая причина, по которой человек мог не сделать того, о чем мы его попросили – это что он физически не смог. Вторая, что он физически мог, но не умел, не знал, как, у него не было необходимого навыка. Третья, что он мог и умел, но просто не понял нас/понял неправильно. И лишь крайне редко оказывается так, что человек мог, умел, все правильно понял, но не захотел делать (при этом, как правило, он дает понять, что не хочет; как-то пытается опровергнуть наше ожидание, что он сделает).

Словом, я бы начал разбираться компетенциями, при чем не компетенциями сотрудников, а с компетенциями руководителей делегировать задачи сотрудникам.

Самые распространенные ошибки делегирования:

• Делегирования нет (или руководят каждым шагом подчиненного, который становится просто продолжением рук руководителя) - производительность ограничена 1 головой (руководителя), 1 парой рук (руководителя, который делает сам, или подчиненного, в процессе работы которого руководитель стоит рядом и сам ничего не делает), подчиненный чувствует недоверие руководителя (сам в себя тоже не верит, мотивация и инициативность падают);
• Непредоставление ресурсов для исполнения делегированной задачи (получение более сложных и более ответственных задач повышает веру сотрудника в себя и способствует его развитию, но получение задач, которые непонятно как решать, создает сильный стресс - если к нему добавить давление, получим взрыв - пример: фильм "Американцы" - продавцов накрутили, создали мотивацию, но, как выполнить план, так и не научили - они выплеснули энергию непредсказуемо - пошли на ограбление собственной конторы);
• Слишком много ограничений, делающих решение задачи потенциально невозможной (если ребенку поручить делать уроки до 20:00 (ограничение по времени), прежде чем идти гулять - он сделает столько, сколько сделает до 20:00, в 20:00 убежит; если ребенку поручить сделать все уроки (ограничение по объему), он будет сидеть, пока не сделает, сделает, допустим, в 20:30, убежит гулять;если ребенку поручить сделать все уроки до 20:00 (ограничение и по времени, и по объему), он, скорее всего, даже не возьмется за них - слишком сильный будет стресс для него; взрослый заставит себя сесть за работу, но сделает ее плохо, потому что будет демотивирован, не веря, что успеет и "пойдет гулять");
• Отсутствие права на ошибку (вообще ошибочно считать, что мы сами сделали бы лучше любого другого, хотя у руководителя (топ-менеджера, собственника бизнеса, отождествляющего себя с делом, которое он делает) действительно есть стремление сделать хотя бы чуточку больше, чуточку лучше, чем необходимо, а у сотрудника (не отождествляющего себя с делом, а разве что с заработной платой) - стремление сделать хотя бы чуточку меньше).

Научимся делегировать - обеспечим личностный и профессиональный рост подчиненных, а себе их более высокие результаты, их лояльность, возможность делегировать более сложные задачи, возможность меньше контролировать процесс или вообще контролировать только результат.

 

"Да нормально я делегирую! Это они - дураки!"

 

Уверены? Давайте рассмотрим пару примеров:

Пример 1

Руководитель ставит задачу программисту: «Надо разработать новую форму отчета (такого-то), ТЗ пришлю на почту. Когда сделаешь?» - «Да, к пятнице сделаю! (работы на пару часов, сегодня вторник)» - «Тебе все понятно?» - «Да, надо сделать новую форму отчета (такого-то), ТЗ будет на почте.» - «Ты умеешь?» - «Да, каждый день такие делаю.» - «У тебя будет физическая возможность?» - «Да, конечно! Что ты мне тупые вопросы задаешь, я ж сказал, все понял, сделаю!».

На следующий день, в среду, «Как успехи? Ты успеешь к пятнице, как обещал?» - «Да, конечно! (надо будет дома ТЗ все-таки посмотреть)».

В четверг вечером он открывает ТЗ, и понимает, что формочка-то простая, только данные туда подтягиваться должны из другой бухгалтерской системы, с которой он не работал. Ночь программист проводит на формах – бухгалтерская система устаревшая, как с ней интегрироваться непонятно. Пар из ушей, КПД работы мозга 200%, желание решить сложную интересную задачу его мотивирует лучше любых премий. Ложится в 7 утра, «на часок», так и не найдя решение, в 12 просыпается, пулей вылетает на работу. Где его уже ждет руководитель, с точки зрения которого подчиненный не только с задачей не справился, так еще и работу прогуливает – «Мотивация у парня упала, наверно, пора искать ему замену…»

А ведь руководитель мог просто на следующий день спросить о шагах, которые собирается предпринимать программист и их сроках (одновременно проверяя, прочитал ли он ТЗ, действительно ли он понял задачу; знает, как ее решать (умеет); понимает все риски и может осознанно подтвердить, что физически справится с нею в срок).

Пример 2

Руководитель ставит задачу подчиненному: "Делай Х! Понятно?", а подчиненный отвечает: "Понятно!" - кто что имеет в виду? Что на самом деле будет исполнено?

Что имел в виду руководитель?

• "Брось все, что делаешь, и делай Х! Даже если из-за этого не сохранятся даже промежуточные результаты того, что ты делаешь."?
• "Доведи до ближайшего промежуточного результата то, что делаешь, поставь на паузу, сделай Х, потом продолжи то, что делаешь сейчас."?
• "Сделай полностью то, что делаешь сейчас, далее делай Х."?
• "Сделай все задачи с высоким приоритетом, потом сделай Х."?

А что имел в виду подчиненный?

Или он просто выдал на автомате стандартный ответ, чтобы избежать дальнейшей неприятной коммуникации?

Пример 3

Руководитель ставит задачу: "Сделай Х до YY:YY YY.YY.YYYY!", а подчиненный отвечает "Хорошо." - кто что имеет в виду? Что на самом деле будет исполнено?

Что имеет в виду руководитель более или менее понятно, а вот подчиненный может:

• Делать Х до YY:YY YY.YY.YYYY - сколько успеет, столько и успеет. В YY:YY YY.YY.YYYY остановится, передаст руководителю результат (промежуточный), а сам пойдет заниматься другой задачей (или домой);
• Снизить качество, чтобы до YY:YY YY.YY.YYYY сделать не Х, но хотя бы х;
• Сделать Х, но не до YY:YY YY.YY.YYYY, а к такому сроку, в который получится;
• Самостоятельно принять решение задействовать экстра ресурсы (самому остаться на ночь или выйти в выходные, субподрядчика нанять и т.д.) - казалось бы, хорошо - получим Х до YY:YY YY.YY.YYYY - но только потом подчиненный предъявит нам счет, и нам придется расплатиться либо деньгами, либо его лояльностью.

Если подчиненный вообще справится со стрессом выбрать какой-то из этих вариантов. Переспрашивать руководителя стыдно: "Что ж сразу не спросил?". А взять на себя ответственность, когда еще и сроки горят, страшно. Он может решить не выбирать ничего и вообще ничего не делать. Потом его, скорее всего, накажут. Но это же будет потом.

"Это просто сотрудник ленивый, денег не хочет зарабатывать! Я ж ему такой % от результата предложил! Хотел бы зарабатывать, сделал бы все нормально..."

А с чего вы взяли, что % с результата мотивирует? Во-первых, платить сотруднику необходимо тем (необязательно деньгами) и столько, чтобы он хотел исполнять свои обязанности. Я открою вам страшную тайну - деньги нужны далеко не всем! Т.е. всем, но не настолько, чтобы за дополнительные 10% денег пахать на 10% больше. Да и вам надо не чтобы он "пахал", а чтобы он "старался", душу вкладывал в то, что делает. Лучше на 10% меньше, но старательно, чем на 10% больше, но тяп-ляп.

Во-вторых, сотруднику необходимо платить за конкретный вклад в движение к целям компании (чем четче описаны конкретные действия и чем очевиднее их связь с целями компании, тем выше вероятность

• что это понимает собственник бизнеса,
• что это понимает сотрудник,
• что они оба понимают это одинаково.

При этом оценено должно быть как затраченное сотрудником время, так и уровень его умений.

Да, страшно, что большой оклад позволяет просиживать на работе штаны (работа стоит, срок идет). Но в сдельную оплату сотрудник может не верить. А тот, кто верит, может в одном месяце пахать как проклятый (и устать, перегореть), в следующем месяце принять для себя решение, что он готов заработать меньше (и плевать ему, что с его объемом его работы согласовывался объем другой работы других сотрудников, так что в результате просядет весь бизнес - ведь толпа идет со скоростью самого медленного, сколько бы ни ворчали самые быстрые, спотыкаясь об него).

Возможно, имеет смысл выработать нормы производительности (минимум, ниже которого (меньше, медленнее, хуже) делать то, что делать нравится, тяжело; максимум, выше которого делать это физически тяжело (сотрудник будет хронически выматываться, производительность начнет снижаться), целевую норму чуть выше (чтобы стимулировать развитие сотрудника, его желание изобретать более эффективные методы работы) среднего арифметического минимума и максимума). И сотруднику платить за исполнение целевой нормы. А так же поощрять за изобретение способов, позволяющих целевую норму повышать (сдвигающих либо минимум, либо максимум).

А еще многие самой высокой наградой воспринимают поручение им более сложных и более ответственных задач (это интерпретируется как вера другого в то, что человек с такими задачами справится, что повышает и собственную веру человека в себя, его самооценку).

 

Что же такое мотивация? Какая она бывает?

 

Люди делаю только то, что хотят делать. Мотивация всегда внутренняя (даже когда человека мотивируют к чему-то извне, ему дают понять, зачем ему самому внутренне это нужно).

Мотивацию можно рассматривать «К» (к чему хорошему ведет исполнение рассматриваемого дела) и «От» (от чего плохого человек избегает, исполняя рассматриваемое дело). Мотивация «К», как правило, дольше развивается, чем мотивация «От», требует больше ресурсов для своего развития, но потом дольше и действует.

Еще можно рассматривать:

• активацию (пока человека активируют, он что-то делает; перестают активировать – он тут же перестает это делать) – активация гарантирует факт исполнение действия, но действующий будет стремиться минимизировать затраты энергии на действие (факт действия будет сохраняться, но будет снижаться качество) + если активируют мотивацией «От», от активатора хочется избавиться;
• стимулирование (бартер, при котором человек получает что-то за то, что что-то отдает – так человек будет готов что-то делать даже не имея стимула постоянно, за постоплату) – оно эффективно, пока стимулируемый считает бартер выгодным; на качество стимулирование не влияет (стимулирующий, чтобы получить стимул, не должен давать меньше, чем по условиям бартера, но ему нет и смысла давать больше, вкладывать в действие больше энергии, ресурсов), разве что при изменении условий бартера (например, при повышении или понижении оплаты);
• мотивация (собственное желание человека что-то делать) – зависит от
  • способности исполнять действие, а для этого способности сосредотачиваться на действии (это и причина, и следствие мотивации – чем меньше усилий требуется человеку на то, чтобы поддерживать свое внимание сконцентрированным на своем действии, тем больше ему этой действие нравится);
  • понимания человеком значимости того, что он делает (и чем выше в иерархии целей и ценностей человека то, к чему ведет действие, тем выше мотивация);
  • заметности результата (заметность дельты изменения каждый раз при вложении ресурсов (при совершении действия) – в этом плане полезно сравнивать свои результаты не с идеальным эталоном, до которого всегда далеко, а с предыдущим результатом, с собой вчерашним, тогда даже малая динамика будет заметна);
  • богатства и качества обратной связи (для понимания значимости и заметности результата его необходимо с чем-то сравнивать, чем легче получать обратную связь и давать ее, тем выше вероятность развития, улучшения результата того, что человеку самому хочется делать, а, значит, и желание это делать еще больше);
  • свобода действия, возможность творчества (возможность человеку самому принимать решение о способах действия, минимизация ограничений, условий, с которыми необходимо согласовывать свои решения, чье разрешение необходимо получать).

А ваши сотрудники исполняют 100% того, что вы поручаете? Если нет