ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ. ПОЧЕМУ SMART ЦЕЛИ НЕ ДОСТИГАЮТСЯ.
Существует известная технология целеполагания - как ставить цели так, чтобы они достигались (сами) – SMART (Specific — Конкретная, Measurable — Измеримая, Achievable — Достижимая, Relevant — Релевантная, соответствующая другим нашим целям, Time-Bound — лимитированная во времени).
Пример:
| Пример «мечты», которая вряд ли будет реализована | |
| Увеличить продажи, увеличив отдел продаж | |
| Критерии | Пример цели |
| Конкретно | Повысить лояльность на 50%, повысить узнаваемость бренда на 40%, увеличить продажи на 30%, взяв еще 3-х продавцов |
| Измеримо | 50%, 40%, 30%, 3 сотрудника |
| Достижимо | Да, вроде достижимо |
| Релевантно | Да, надо же бизнес развивать |
| Лимитировано во времени | Через полгода |
Либо:
| Пример «мечты», которая вряд ли будет реализована | |
| Купить джип, чтобы ездить на дачу и проводить там с семьей больше времени | |
| Критерии | Пример цели |
| Конкретно | Купить джип … |
| Измеримо | Джип, 1 штука. |
| Достижимо | Да, вроде достижимо |
| Релевантно | Да, надо же семью на дачу возить |
| Лимитировано во времени | Через полгода |
Проходит пол года, цели не достигнуты. Оказывается, если копнуть глубже:
| Параметры цели | Удовлетворены ли критерии |
| Повысить лояльность на 50%, повысить узнаваемость бренда на 40%, увеличить продажи на 30%, взяв еще 3-х продавцов | Неконкретно. Что значит «лояльность»? Что значит «узнаваемость бренда»? Увеличить продажи – оборот или прибыль? Что делать, если при увеличении оборота прибыль уменьшится в ноль (например, из-за ЗП новых продавцов)? Продавцов каких брать – с опытом или без, аккаунт менеджеров к текущим клиентам или на холодные звонки? |
| 50%, 40%, 30%, 3 сотрудника | Неизмеримо. Как измерять «лояльность покупателей» и «узнаваемость бренда», какую линеечку и куда прикладывать? Увеличение продаж на 30% от текущего уровня? Или от прошлогоднего за те же месяцы, бизнес-то сезонный!
Далее, почему именно 3 сотрудника? Все 3 сразу или постепенно (их же всех учить продукту, а то и вообще продавать учить) |
| Да, вроде достижимо | Недостижимо. Как можно говорить о достижимости, если цель настолько неконкретно? Еще 3 сотрудника – а сейчас уже 5 в непосредственном подчинении, будет 8, как стольким количеством управлять? Или еще одного руководителя над частью из них брать? |
| Да, надо же бизнес развивать | Нерелевантно. а зачем бизнес развивать? Если для последующей продажи, то может оказаться целесообразнее инвестировать в CRM систему, чтобы иметь на продажу актив «клиентская база», или в сайт, с измеримой отслеживаемой посещаемостью и конверсией, который мы передадим, а не в людей, про которых покупатель будет думать, что они в любой момент свалить могут. |
| Через полгода | Срок не установлен. «Через полгода» и завтра будет «через полгода», и через месяц «через полгода», и через полгода останется «еще через полгода». |
Либо:
| Параметры цели | Удовлетворены ли критерии |
| Купить джип … | Неконкретно. Сколько существует моделей джипов, производства …, сколько существует разных комплектаций? Не говоря уже о том, джип ли нужен и … ли? |
| Джип, 1 штука. | Неизмеримо. Не сформулированы ключевые параметры, по которым джип выбирать. Например, на сколько человек? Есть ли детские кресла, сколько? Мощность двигателя? Расход бензина? |
| Да, вроде достижимо | Недостижимо. Во-первых, непонятно, сколько может стоить покупка такого джипа, потому что непонятно, какого именно. Во-вторых, непонятно, сколько будет стоить его содержание, один только бензин. В-третьих, джип большой, а он вообще в гараж на даче влезет? |
| Да, надо же семью на дачу возить | Нерелевантно. Джип большой и неповоротливый, с ним больше времени будет проводиться не на даче, а в многочасовых пробках туда и обратно, а общение с семьей в душной машине будет совсем не в радость. Может быть, целесообразнее деньги инвестировать в новую квартиру? В Крыму, например. И туда летать на выходные. |
| Через полгода | Срок не установлен. Вернее, не воспринимается мозгом, как конкретный срок. |
Прописали цели детально, теперь уже точно все по SMART. И даже конкретные шаги запланированы. Но исполнять их себя не заставить. Они не цепляют, не мотивируют – наоборот, высасывают всю энергию при первой же мысли о них. Почему?
- нет привязки к смыслу, к тому, зачем лично нам эти цели, к нашему предназначению;
- к смыслу привязано, но нет веры в то, что к этому смыслу можно прийти, делая эти шаги (что найм дополнительных продавцов приведет к увеличению продаж, либо что увеличение продаж приведет к тому смыслу, ради которого мы вообще занимаемся развитием бизнеса; или что покупка джипа приведет к возможности проводить больше времени с семьей, если вообще это наша истинная цель);
- есть смысл, понятны шаги, но страшно делать стратегический выбор, страшно отказываться ото всех остальных возможностей в пользу какой-то одной.
"Я все это сделаю себе, распишу KPI сотрудникам и будет мне счастье?"
Ну... Формализованная система целей и подцелей помогает не врать самому себе - туда ли мы идем, как корректировать курс, если что... помогает договариваться в команде, чтобы не играть в лебедя, рака и щуку из банси Крылова. Но сформулировать такие критерии, исполнение которых необходимо и достаточно для достижения цели (особенно, если эту цель мы разбивали на подцели, чтобы распределить ответственность между разными людьми) - тяжело. Так фиксированный план может провоцировать перехитрить систему и сосредоточиться на формальном достижении определенных цифр. Система индивидуальных поощрений может рождать конкуренцию, разобщая коллектив и ослабляя каждого страхом неудачи. Отслеживание отклонений, анализ причин создают культуру предлогов и отговорок.